• 以精益理念打造卓越现场
    • 来源:海南省质量协会 时间:2014-11-04 09:31:00 点击次数:617
    •   [—— 沃尔沃建筑设备争创上海市星级现场]

        陈 莲

        现场管理星级评价标准,参考了美国新乡奖的模式和波多里奇卓越绩效奖(原“波多里奇国家质量奖”)的评价准则,基于PDCA循环原则和精益生产理论,引导企业用科学的管理思想、方法和手段对现场各生产要素,进行合理有效的计划、组织、协调和控制,实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业,提高组织的质量、成本、交付能力等各个方面的绩效水平,从而更好地满足顾客需求。

        这与沃尔沃建筑设备(中国)有限公司(以下简称公司)基于“沃尔沃生产系统(VPS)”的理念与方法,最大限度地发挥人、物、设备作用,将质量意识完全贯彻到工序中,追求效率化的精益之路完全吻合。因此,2010年,在上海市质量协会的推荐下,公司开始导入“现场管理星级评价标准”并申报参加了当年的“上海市现场管理星级评价”活动。

        沃尔沃建筑设备(中国)有限公司是沃尔沃集团旗下全资子公司,名下拥有2家工厂,分别坐落在上海浦东金桥进出口开发区和山东临沂经济开发区临工工业园内。上海金桥工厂(以下简称“工厂”)以生产履带式挖掘机为主,占地65000平方米,包括结构件和总装2个车间。2003年3月,工厂正式投产。自投产以来,工厂就以追求卓越为目标,不断探索。2008年公司荣获了由上海市质量协会颁发的“2008年度上海市卓越绩效管理先进企业”称号;2009年,荣获上海市质量协会颁发的“2009年度上海市质量管理奖”;2010年,上海工厂总装车间在“上海市现场管理星级评价”中获得“五星现场”称号,结构件车间也获得了“四星现场”的称号。这些荣誉是公司狠抓现场管理的写照,但是抓现场的更大动力来自于公司对于产品质量的要求,来自于市场竞争的要求,也是践行公司价值观 “品质、安全和环保”的路径。

        以申奖为契机完善现场管理

        按照申奖的要求,公司的准备工作包括2部分:申报材料和现场评价。在作出申报的决定后,工厂第一时间建立了以管理层为推动和策划者、各个部门富有经验的员工为编写人的项目委员会,根据各项工作和时间节点,建立了具体的计划,以确保所有人员都能充分了解标准要求和时间节点,保证按时保质地完成各项资料和准备工作。

        公司召开了管理层会议(首次会议),并进行宣导,建立准备小组,开展培训。在梳理现场管理的过程中,公司又进行了多次现场改进,并在专家评审后进一步完善了公司现场管理的相关制度,使公司的现场管理又上一个台阶。

        承接愿景、使命、价值观,落地现场

        现场管理是公司愿景、使命、价值观、发展战略和各项战略措施落地的地方,要抓好现场,就必须秉承组织文化的要求,以相关方满意为焦点,通过系统而有效地使用各种质量方法和工具来管理现场,取得卓越绩效。

        因此,公司高层必须为现场管理指明方向和奠定基础。作为沃尔沃集团的一部分,公司以及车间承袭了沃尔沃集团和沃尔沃建筑设备事业部浓厚的企业文化和价值观,为客户提供业内最好的产品与服务,让客户时刻感受到我们的关怀。

        公司的愿景是建筑设备业卓越和关爱精神的典范。品质、安全和环保,是公司的商业理念之本,是构成公司基础的企业价值观。公司的行为准则,称之为“沃尔沃之道”,即 “我们充满活力、满怀热情、尊重个人,为实现公司盈利增长而努力奋斗”,这些理念已经日益渗透到员工的行为中。公司将“沃尔沃之道”价值主张展开到现场,形成了“6大员工核心素质”的现场文化。

        这为现场管理的各项管理方法、工具的运用,奠定了良好的基础。

        工厂对上承接集团愿景、使命、价值观和战略,对下形成计划和年度目标指标展开到车间和班组。车间的绩效改进主要通过目标管理和过程管理实现,每年车间的绩效目标通过绩效管理系统展开到各个层级、各级员工。在一年中定期对各层次白领和蓝领员工的个人业务目标实现情况进行评审和评价。通过上述系统的实施和结果评审,不断改进个人、工厂的管理和经营绩效。

        打造卓越现场,提升管理绩效

        在公司愿景、使命、价值观和战略的引领下,公司的车间充分利用资源和工具,在各个职能部门的支持下,多年来一直致力于打造卓越现场管理绩效。

        首先,管理层深入现场。工厂高层领导注重现场管理,定期对生产线现场进行走访和观察。通过这种方式,一方面让各部门的经理对工厂现场实际的运行情况有直观的认识,同时也提供一个平台,让经理们在发现现场问题的第一时间,就进行跨部门的沟通与协商,并制订相关的后续措施和分工,形成一个良好的多部门交流沟通的机会。

        同时,工厂通过制定相关体系文件,将工厂的5S活动规范化、制度化。工厂的5S小组成员来自于各个部门,因此这些小组成员既是整个工厂5S问题的发现者,同时也是本部门内5S改进的协调人。他们宣传5S的各种理念和要求,同时积极在部门内部推行和协调,从多个层面推动公司5S的活动。

        作为持续改进的动力,公司还十分重视激发员工自主改进。为了进一步鼓励员工对发现的问题进行改进,工厂设立了“员工建议“这一流程,每月员工可以通过现场的信箱、电子邮件、主管转达等方式,将在工作中发现的问题,或完成的改进提交到负责部门,负责部门会根据建议的类型和完成情况,提交对应职能部门进行评估;如果建议涉及多个部门,那将提交管理层会议进行讨论,并确定是否采纳。如果建议被采纳,员工将获得相应的奖励。

        为鼓励员工积极参与工厂活动,工厂明确了奖励制度,以对不同层面的决策及改进予以确认及奖励,这些奖励制度分别为:《年度优秀员工评选》、《员工建议奖励制度》、《改进竞赛小组奖励制度》等。组织部门会通过工厂的公共信息版、员工大会、邮件等方式宣布获奖员工的名单和奖励内容,相关信息还将通过信息栏、生产线显示器等公布,供全厂员工了解和学习。

        现场管理最后是体现在员工的行动上,现场星级评价活动十分重视人员培养,这也是公司多年十分重视的工作。工厂从组织使命和战略出发,通过建立人力资源发展计划,为员工的培训和发展提供必要资源、信息输入。培训和发展的策划实施充分遵循ISO10015的相关要求,满足培训开发的四个过程,即培训需求识别、策划和制订培训计划、实施培训活动和评价培训效果。根据ISO10015对培训管理体系的相关要求,再结合本工厂实际对培训管理体系的期望,针对公司由上至下各级员工形成了多层次的培训体系。

        基于“沃尔沃生产系统(VPS)”和现场管理的需要,车间还采用了“3-3-3计划”(又叫多工位训练计划),目的是:提供一个学习和提升自我工作技能的平台,使其能掌握更多技能;同时便于现场人员的利用和安排。

        公司还积极推进现场目视化管理。为了有效控制组装的质量,生产线制订了大量的操作标准(SOP), SOP是结合了工程技术部给出的工作指示和生产线有经验的员工的组装技巧于一体的图片式操作标准,根据操作标准可以把组装质量差错控制在允许的最小范围内,有效地降低由于装配造成的产品不良率,杜绝员工在装配时的不良习惯,避免对员工身体造成伤害。这样的SOP结合操作、标准、安全、质量等重要内容,为现场操作提供了全面而直观的指导。

        同时现场还使用带有图片和配置要求的配置清单,显示生产线当前各项信息的电子显示屏,控制流水线速度、车间距离的生产线Andon系统,以及生产进度控制看板等目视化手段,有效提高了生产及管理的效率。

        通过现场管理星级评价标准的导入和学习,公司利用与世界先进标准的对比,了解和学习到了世界各大卓越公司的优秀理念。对于企业内部来说,现场管理星级评价活动帮助公司对内部的流程再一次进行了系统的梳理和总结;也使员工,尤其是现场的员工对公司的文化、战略和流程有了更加深入的分析和理解。所以,这次活动既是全公司内部的大检查、大阅兵,同时也是公司管理理念和方法的进一步提炼和升华。

        [作者单位:沃尔沃建筑设备(中国)有限公司]

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